Jak si usnadnit práci při implementaci změn

01.02.2016 | Business, Podnikání

Pokud jste se ve své dosavadní praxi již setkali s nutností aplikovat a implementovat změny v pracovním prostředí, jistě máte zkušenost s tím, že takřka vždy přináší takové kroky nemalé obtíže a je třeba překonávat určité bariéry, zejména v chápání změn. Změny mohou být různého charakteru a mohou mít různá opodstatnění. Personální důvody. Obchodní. Finanční. Strukturální. Procesní. Systémové. Filosofické. A mnoho, mnoho dalších pohnutek, které nás vedou k tomu věci měnit. Ať už jde o menší, či zásadní změny, konečný cíl má vždy společného jmenovatele – akceptaci.

Na tom, jak změnu akceptují všichni, kterých se daná situace týká, závisí úspěch celé aplikace a implementace. Pojďme se podívat na reálný příklad zásadního zásahu do zaběhnutých kolejí firmy.

Společnost, která se vypracovala z pozice lokálního hráče a původně rodinného podniku, vyrostla do velikosti, kdy je těžké ji uřídit klasickými nástroji, postavenými především na principu „learning by doing“ a učení se z chyb. Aby zachovala svou stabilitu a mohla kontinuálně růst v mezinárodním měřítku, bude nutné dost věcí změnit. Tou nejzásadnější změnou bude změna firemní kultury, tzn. dělat věci jinak, postavit je na zcela nových základech, na nové vizi a nových cílech.

Nehledě na to, zda se při implementaci změn takto esenciální a stěžejní oblasti, jakou firemní kultura bezesporu je, vydáme cestou evoluce, či revoluce, musíme brát zřetel na základní předpoklady a funkční nástroje pro jejich akceptaci. Vybral jsem tři, které považuji z osobní zkušenosti za důležité, zcela jistě však existují ještě další:

  • zacílit na rozhodující segmenty lidí a pracovat s nimi
  • komunikovat a vyjasňovat důvody změn
  • jít příkladem

 

K tomu, abychom změnu prosadili, musíme ovlivnit většinu těch, kterých se daná změna týká. Předpokládejme, že na nastalou situaci aplikujeme paretovo pravidlo. 80 ku 20. 20 % celku ovlivňuje zbytek a má rozhodující roli. Pokud půjdeme do detailu, můžeme v rámci akceptace změn čísla rozdělit následovně: 20 % lidí změnu naprosto odmítne, 60 %, tj. většina z celku, se nepřikloní ani na jednu stranu, tedy neví, není schopna se jasně rozhodnout, 20 % lidí změnu akceptuje. Máme tu tedy 20 % negativně smýšlejících, 60 % neutrálních a 20 % pozitivních lidí. Zatím tedy platí, že jak 20 % negativních, tak 20 % pozitivních ovlivňuje zbytek a má (může mít) rozhodující roli.

Většina firem dělá jednu významnou chybu. Bere 20 % akceptujících jako samozřejmost a snaží se přesvědčit ty, kteří nejsou změně z části nebo vůbec nakloněni. Někdy do toho vloží veškerou energii a zapomene na podporu pozitivní skupiny lidí. V ideálním případě by museli mít všichni pozitivně smýšlející dostatečný vnitřní motor a drive, aby při implementaci a aplikaci vydrželi, ačkoli jim kromě zásahu do komfortu přináší změna také vyšší nároky, např. na pracovní kapacity. Jsme jen lidé a necháváme se velmi často negativně ovlivnit, pokud nemáme pozitivní podporu. Proto potřebujeme nějakého „tahouna“. Z nepodporovaných 20 % pozitivních se pak v kritických případech může stát demotivovaná menšina, která se přidá buď k neutrálně smýšlejícím, tedy „přestane vědět“, nebude jí to jasné, začne se bát, pochybovat, nebo někteří či všichni z této skupiny přeběhnou na stranu negativní. A rázem není možné cokoli uvést v život. V tuto chvíli bývá boj ztracený. Jediné, co čeho lze využít, je aplikovat změnu direktivně, ať už se stane cokoli. Na základě formální autority. V tom případě ovšem nelze mluvit o efektivně aplikované, implementované a akceptované změně.

Co zásadně pomáhá je systematická práce právě s oněmi 20 % pozitivně naladěných lidí, kteří nemají s akceptací změny žádný (větší) problém, změna je pro ně řekněme vítaná, transformační. Jakmile přinese systematická práce své ovoce, tzn. že se změny začnou kladně odrážet na výsledku, začne skupina 20 % lidí vytvářet vzor efektivně funkční reality. Jednoduše řečeno, ukáže, že to jde, že to funguje. Teprve tehdy je možné částečně upustit od soustředění se na 20 % pozitivních a začít se věnovat 60 % neutrálních, kde předpokládáme, že pokud bude dostatek argumentů a důkazů, i tato prozatímní (matematická) většina přejde na stranu „ano, chci a akceptuji změnu“. Zbylých 20 % lidí, kteří změnu odmítají, již pak nemá dostatečný vliv a i v případě, že bude blokovat procesy nebo šířit negativní náladu a nabourávat firemní kulturu, bude automaticky ohrožovat svou existenci. A pokud je jediným způsobem, jak ovlivnit ty, kteří se brání změně, kladou překážky a nechtějí spolupracovat, existenční nejistota, pak je to správná cesta.

Jak lidé reagují na změnu? Jak reagujeme my sami? Rozhodně jde o zásah do našeho pohodlného života, do naší komfortní zóny. Zvykneme si na stabilitu a rázem přijde cosi, co mění zaběhnuté pořádky. Co to v lidech vyvolává? Co to vyvolává v nás samotných? Strach. Odpor. Snažíme se odolat, postavit se proti. Bojujeme za staré zvyky a o těch nových nechceme ani přemýšlet. Pokud nás někdo nepřesvědčí o tom, že změna povede k lepšímu a má smysl, ačkoli bude možná nepohodlná, možná vše proběhne mnohem hladčeji, než se domníváme, bude náročné ji prosadit. Nebo můžeme být dostatečně silní na to, abychom to zvládli pochopit sami. V osobním životě možná, v práci to jde hůř, navíc jsme součástí mnohem většího celku, který prožívá zásah do pohodlí na stejných principech, takže míra ovlivnění bývá větší a intenzívnější. Proto se při prosazování změn musíme zaměřit na jasnou a kontinuální komunikaci. Vysvětlování. Argumentaci. Přesvědčování. Používání příkladů. Vytváření scénářů. To vše pomůže dostat lidi na tu správnou stranu. Intenzita vyjasňování změn závisí na míře jejich dopadu, významu a také době, kterou daný člověk tráví v původním (pohodlném, nebo jen zaběhnutém) módu. Zde platí jedno zásadní pravidlo: vytrvat v úsilí. Čím častěji budeme o změnách hovořit, tím lépe budou akceptované (či akceptovatelné). Jde o proces zvědomování faktů. Když se o věcech mluví, dějí se, resp. k nim přistupujeme, jako by již byly realitou.

Lidé potřebují vzor. Nějakou oporu či autoritu, kterou mohou následovat. Protože se sami bojí, mají strach z rozhodnutí udělat menší či větší krok, nebo jen nechtějí přijmout odpovědnost, potřebují mít jistotu, že se v případě změny situace nezhorší, že je nový směr nezavede zpět, ale dopředu, a že odpovědnost možná ponese někdo jiný, kdo vidí a chápe věci v širších souvislostech a ovlivňuje životy ostatních s rozumem a plným vědomím, ne jen tak nahodile, nesystematicky, pro změnu samotnou. Každá změna má svůj řád a pravidla. V případě firemní kultury, kterou jsem použil jako příklad, jde o celý systém pravidel a postupů. Aby byla akceptace změn možná a trvale udržitelná, musíme vytvářet příklady změněného chování, které mohou lidé beze strachu následovat.

Nejistota a obavy jsou logickou reakcí. Chceme změnit prostředí, ve kterém lidé fungují pohodlně dlouhou řadu let. Je to zásah do integrity systému, navíc s otevřeným koncem. Abychom odbourali strach a umožnili ostatním změnu akceptovat, musíme trpělivě vysvětlovat a přesvědčovat na funkčních příkladech, které sami dodržujeme a také je očekáváme od ostatních. Takový přístup ostatní ujistí, motivuje k akci a odbourá strach převzít osobní odpovědnost a stát se součástí změny, která by měla vést jednoznačně k lepšímu.

Krásný týden plný vítaných změn přeje
Tom Barčík

Kniha
Tomáš Barčík je autorem publikace Úspěch neměřitelný penězi.
Jeho kniha popisuje funkční principy, podle kterých žijí a pracují
úspěšní lidé a díky nimž dosahují svých cílů. Tomáš Barčík je
vášnivým marketérem, manažerem, certifikovaným koučem
a majitelem konzultační společnosti Freshconsulting.
Prohlédněte si knihu Úspěch neměřitelný penězi